Цели изменения структуры владения бизнесом. Основные понятия сущности преобразований на предприятии: реорганизация – реформирование – реструктуризация. Оценка организационной структуры

• Зачем затевать реструктуризацию компании
• Какой метод реструктуризации выбрать
• Как избежать типичных ошибок

Под реструктуризацией компании управленцы понимают разные вещи: от оптимизации организационной структуры до управления непрофильными активами. В данной статье я попытаюсь внести ясность относительно целей и методов реструктуризации, расскажу о распространенных заблуждениях и ошибках менеджеров.

Когда прибегают к реструктуризации компании

Основная цель реструктуризации компании – приведение бизнес-системы в состояние, отвечающее притязаниям собственника. Сложность состоит в том, что собственники часто затрудняются дать четкое определение своих стремлений и в 99% случаев хотят «большую зеленую кнопку – нажал и готово!».

Евгений Демин – Генеральный Директор и владелец компании SPLAT поделился с нами секретами раскрутки компании, даже если рынок занят.

Также в статье Вы найдете 4 ключевые компетенции компании, которые нужно взять на вооружение.

Поскольку каждый случай уникален, то соответственно и спектр целей и задач, которые призваны решить программы реструктуризации, огромен. Однако есть и неизменные задачи. Например, получение финансово-экономического результата. Также это может быть и банкротство актива для списания задолженностей и налогового бремени (самое простое), и повышение прозрачности компании для увеличения инвестиционной привлекательности (самое изощренное). Такие финансово-экономические задачи собственники и менеджмент формулируют довольно уверенно. Для их достижения консультанты и штатные специалисты практически всегда предлагают четкие решения, как правило, предполагающие только частичную реструктуризацию. К полномасштабной же реструктуризации прибегают в том случае, когда простые операционные решения не устраивают собственника.

Все методы реструктуризации компании условно можно разделить на две группы:

• направленные на преобразование инфраструктуры бизнеса (структуры активов, систем владения и управления собственностью);
• направленные на изменение системы управления (структуры работ, подразделений, ответственности, полномочий, компетенций и т. д.).

Деление условное, поскольку результаты могут пересекаться, дополнять и даже противоречить друг другу. Каждый из методов имеет свои ограничения, о которых предлагаю поговорить подробнее.

Изменение инфраструктуры бизнеса

Методы реструктуризации, нацеленные на изменение инфраструктуры бизнеса, – одни из самых сложных с точки зрения реализации. Вопреки устоявшемуся мнению, достичь целевого состояния инфраструктуры бизнеса можно не только с помощью сделок M&A (слияния и поглощения) или изменения структуры владения. Этой же цели можно достичь, заключая стратегические альянсы и прибегая к аутсорсингу (см. табл. 1 ). У этих методов есть существенные ограничения, которые затрудняют их применение в динамичной экономике России. Вот основные из них:

1. Дефицит квалифицированных юристов по корпоративному и налоговому праву (российскому и международному).
2. Недостаточность законодательного регулирования: отсутствие достаточной законодательной базы, практики правоприменения, общественно признанных механизмов реализации существующих законов.
3. Криминализация экономики .
4. Неумение и боязнь сотрудничать. В России, как в любой стране с молодой рыночной экономикой, превалирует антрепренерский (предпринимательский) стиль управления, подразумевающий концентрацию полномочий в одном месте. Ни о каком делегировании полномочий (например, принятия решений, исполнении контролирующих функций) речи не идет. «Снимать деньги со всей поляны» – так определил свою стратегию один предприниматель, и такой же точки зрения придерживается подавляющее большинство. В России фактически отсутствует практика заключения, соблюдения и добросовестного исполнения долгосрочных контрактов, без которых невозможны ни взаимовыгодные стратегические альянсы, ни эффективный аутсорсинг.
5. Малые горизонты планирования . Стратегические альянсы и аутсорсинг в краткосрочной перспективе как минимум убыточны. Реальный экономический эффект от таких методов реструктуризации может быть получен через два–три года, а отечественный менеджмент все еще боится непредсказуемости государства, хотя объективно макроэкономика России стабилизировалась. Кроме того, стратегические альянсы и аутсорсинг непрофильной деятельности дают относительно низкую прибыльность, что делает их малопривлекательными на российском рынке с его быстрыми темпами роста.

Изменение системы управления

С помощью методов этой группы подвергаются пересмотру принципы управления внутри компании, технологии и методы осуществления деятельности. По-новому распределяются полномочия и ответственность, пересматриваются физические (измеримые) контрольные показатели, система расчета вознаграждения. Условно можно выделить три вида методов, направленных на изменение системы управления (см. табл. 2 ).

В отличие от методов управления инфраструктурой бизнеса, методы реструктуризации систем управления требуют привлечения сторонних консультантов. По логике вещей, если бы штатные сотрудники обладали достаточными компетенциями и умениями, то реинжиниринг бы не потребовался, специалисты уже должны были сами провести необходимые работы.

Недостатки индикативных методов

Главный недостаток индикативных методов – опасность излишней формализации. Когда формализуются критерии оценки, сотрудники стремятся к достижению показателей, забывая о сути своей деятельности, даже в том случае, если показатели противоречат целям бизнеса. И дело не в том, что работники перестают видеть лес за деревьями, а в том, что система принуждает их к этому. Приведу реальный пример. Финансово-экономические службы крупнейшей горно-металлургической компании отказывались принимать построенный за рубежом корабль-контейнеровоз, потому что его мощность превосходила запланированную. В рамках контракта было предусмотрено прохождение льдов мощностью 1,5 метра со скоростью двух узлов, а на ходовых испытаниях судно уверенно давало три узла. Казалось бы, радуйся, судно идет быстрее, значит, спроектировано и построено с запасом. Но экономисты, что называется, уперлись рогом и отказывались акцептовать приемку судна просто потому, что от изменившейся скорости прохождения льдов, поплыла их экономическая модель.

Пренебрежение оперативным управлением. Это второй существенный недостаток индикативных моделей, вызванный тем, что некоторые сотрудники начинают слепо верить в показатели. Я наблюдал за разработкой и внедрением в одной из ведущих финансовых компаний системы сбалансированных показателей (BSC). Несмотря на то что метод представляет собой инструмент стратегического менеджмента, руководство компании решило распространить его действие на работу всей компании. В результате на третьем уровне декомпозиции показателей диаграмма связей (формальных и слабо формализуемых) представляла собой что-то отдаленно напоминающее раздерганные комки ваты. Этих связей было так много, что на распечатке формата А0 (120 на 130 см) некоторые из них можно было идентифицировать с большим трудом. Ситуацию попробовали исправить с помощью вычислительной системы, построенной на решениях SAP, но это только усугубило положение дел. SAP предлагает хорошие решения, но в данном случае система настолько усложнилась, что сами разработчики перестали понимать, где у них что.

Существует опасность перегнуть палку при установлении приемлемого уровня качества. Зачастую для определения критериев качества (на которых базируется статистическая обработка данных для TQM и SixSigma) используется экспертный метод. Иными словами, критерии качества определяются не на основе пожеланий потребителя (выяснять их дорого), а на основе мнения авторитетных производственников (выявить их гораздо дешевле – экспертами выступают собственные сотрудники). Нередко это люди с советским прошлым, которые так завышают критерии качества, что издержки на их достижение делают производство неэффективным.

Недостатки организационно-технологических методов

Реинжиниринг подходит не всем компаниям. Стандартизация, «вырезание лишнего жирка», акцент только на производительные операции хороши там, где есть повторяющиеся процессы, поддающиеся формализации. Например, на производствах, использующих типовые технологии и выпускающих массовые и долгоживущие продукты. Организационно-технологические методы хорошо зарекомендовали себя на крупных производственных предприятиях с четко сформированными рынками и поставщиками, производящими типовую продукцию. Вырезая лишнее, имейте в виду, что после классического реинжиниринга более 70% компаний испытывают трудности роста и развития на среднесрочном (три–пять лет) горизонте. Классический реинжиниринг стоит проводить, если Вы стремитесь к краткосрочному (один–два года) экономическому эффекту, например для того, чтобы продать компанию подороже. Малым и средним предприятиям, выживающим за счет гибкости и мобильности, жесткая формализация вредна, это на 100% лишает их способности к выживанию.

Организационно-технологическая реструктуризация провоцирует текучку кадров. Формализовав и стандартизировав свою деятельность, компания перестает нуждаться в профильных специалистах. С точки зрения расходов и устойчивости производственного процесса более востребованными оказываются не профессионалы, а компьютеры, роботы или сотрудники с низкой квалификацией, дисциплинированно выполняющие регламенты. Работники предприятий, проходящие через процедуры формализации, это прекрасно понимают. В результате повышается текучка кадров и снижается эффективность системы в целом.

Недостатки гуманитарных методов

Главный недостаток – высокая степень социальной ответственности работодателя. Персонал, вовлеченный в подготовку и принятие решений, вникающий в цели бизнеса и считающий проблемы компании своими проблемами, не простит работодателю пренебрежение своими нуждами. Это будет расцениваться не иначе как предательство. С другой стороны, чрезмерная социальная ответственность компании и мягкотелость менеджмента могут привести к пассивности персонала, социальному иждивенчеству.

Гуманитарные методы требуют от тех, кто их применяет, высокой квалификации и железной воли. Приведу пример. В одной из производственных компаний существовала проблема кадров, даже не проблема, а катастрофа. Люди абсолютно не были заинтересованы в своей работе. Весной рабочие увольнялись и ехали сажать картошку, а осенью после сбора урожая возвращались на предприятие. Собственник завода категорически отказывался увеличивать фонд оплаты труда и регулярно менял Генеральных Директоров завода за провал летних плановых заданий. Было найдено простое и очень красивое решение: работники всех четырех цехов завода получили новую униформу, причем у каждого цеха она имела свой цвет. На территории категорически воспрещалось ходить в другой одежде. Исключение составляли руководство, гости (обязательно в белых касках) и сотрудники, возвращающиеся или идущие на работу. Через месяц наметилось жесткое разграничение «свой-чужой» по цвету униформ, выросла трудовая дисциплина. Собственник был чрезвычайно доволен: даже в городе люди стали себя ассоциировать с заводом. Фонд материального поощрения почти не вырос, а эффект был достигнут потрясающий. Трудовые коллективы сами начали избавляться от тунеядцев и пьяниц, несколько квалифицированных специалистов вернулись на завод. К весне, когда пришла пора выдавать новый комплект спецодежды, собственник решил не тратиться понапрасну и отменил цветовую дифференциацию коллектива. В ответ рабочие создали сплоченный и жесткий заводской профсоюз, который к лету вынудил собственника повысить расценки на работы. Через год завод вернулся к прежнему плачевному состоянию: безалаберной работе, общей неряшливости и социальному иждивенчеству, но теперь интересы рабочих, даже последних пьяниц были защищены. В итоге завод был продан новому владельцу, который всех разогнал и устроил во всех четырех цехах складские помещения.

Всегда руководствуйтесь здравым смыслом

Напоследокеще раз замечу, что реструктуризация – не цель, а средство. У менеджмента должно быть четкое понимание того, что он хочет получить в итоге. Проводить реструктуризацию не так просто: можно привести компанию к новым высотам, а можно нанести ей непоправимый урон. Не следует слепо следовать какому-то одному методу, отрицая другие, – это может привести к наихудшим последствиям. Главное в процессе реструктуризации – логика и здравый смысл, все остальное лишь подспорье в этой тяжелой и кропотливой работе.

Андрей Крупский, управляющий партнер
юридической компании «Лемчик, Крупский и Партнеры. Структурный и Налоговый консалтинг»

Какие задачи решал создание прозрачной структуры бизнеса перед продажей блокирующего пакета акций стратегическому инвестору.

За счет чего: изменение схемы владения компаниями, формирование управляющей компании, создание вспомогательных юридических лиц.

Один из важнейших этапов практически любого проекта по привлечению инвестора, стратегического или финансового, – подготовка юридической структуры бизнеса. Не обошла стороной эта задача и группу компаний «Наше все!»*, специализирующуюся на торговле игрушками и товарами для новорожденных. В состав группы входит несколько магазинов, действующих в разных регионах России, а также оптовое торговое подразделение.

Бизнес нуждался в дополнительных инвестициях для развития розничной торговой сети. В планах собственника было продать 25 процентов плюс одна акция инвестиционному фонду с возможностью обратного выкупа этой доли. То, что реализовать подобную стратегию будет непросто, руководству холдинга стало ясно сразу после первых встреч с потенциальными инвесторами. Несмотря на то что с экономической точки зрения такая сделка была интересна многим фондам, они не готовы были вкладываться в бизнес, не имеющий четкой, стабильно функционирующей юридической структуры. Под идеальной структурой, в самом упрощенном варианте, многие инвесторы подразумевают следующую схему: собственник владеет компанией, зарегистрированной за пределами РФ, а той в свою очередь принадлежат 100-процентные пакеты акций (долей) юридических лиц, действующих на территории России.

Исходная ситуация

В группе «Наше все!» структура предприятий формировалась стихийно. Многие решения принимались исходя из сиюминутных задач. Например, когда требовалось открыть новый магазин, регистрировалась новая компания, собственником которой формально был доверенный человек владельца всего бизнеса. Реальный собственник группы владел лишь двумя организациями, на балансе которых были здания, сдаваемые в аренду магазинам группы. Еще один объект коммерческой недвижимости принадлежал собственнику напрямую, без посредничества юридических лиц.

Каждый из магазинов был представлен юрлицом, которое в свою очередь принадлежало отдельной компании. Розничное направление имело два эшелона юридических лиц (см. схему 1). Также в структуре группы существовала оптовая торговая компания, которая поставляла товары в магазины холдинга и оптовым покупателям. Плюс эта же компания реализовывала товары в розницу, но через индивидуальных предпринимателей, по сути своих же сотрудников.

Схема 1. Юридическая структура группы «Наше все!» до преобразования

Главная цель создания столь сложной и абсолютно непрозрачной структуры – скрыть от налоговых органов существование холдинга. По мнению собственника, решать вопросы с проверяющими гораздо дешевле одному небольшому магазину, нежели группе с серьезными оборотами. К тому же такая структура холдинга позволяла использовать самые разнообразные схемы оптимизации налогообложения. Но подобная ситуация не устраивала инвесторов. Наиболее перспективный из инвестиционных фондов, с которыми проводились предварительные переговоры, сформулировал такие условия:

• приобретение доли в уставном капитале компании, которая по факту получит деньги от продажи акций для последующего инвестирования в развитие группы и владеющая всеми. И ей же должны принадлежать все операционные подразделения, а также ключевые активы;
• гарантия непосредственного контроля над использованием инвестиций и текущей хозяйственной деятельностью.

Другими словами, для того, чтобы привлечь средства инвестора, необходимо было выстроить структуру, в которой всеми компаниями владело бы одно . Это классическая организационная пирамида, вершина которой – компания, зарегистрированная в иностранной юрисдикции и напрямую принадлежащая собственнику бизнеса.

Реформа группы

Надо признать, что собственнику бизнеса было непросто решиться на перестройку юридической структуры бизнеса. Прозрачные взаимосвязи между предприятиями группы, с одной стороны, делали холдинг привлекательным для инвесторов, с другой – создавали дополнительные налоговые риски. В частности, риск тщательного контроля трансфертных цен со стороны налоговиков и связанных с этим претензий (ст. 40 НК РФ). Однако группа действительно нуждалась в серьезных инвестициях. Поэтому реформу откладывать не стали.

Сначала в одной из иностранных юрисдикций была создана холдинговая компания. Та самая «вершина пирамиды», которая опосредованно владела всеми предприятиями и активами холдинга на территории РФ. Это юридическое лицо учредило еще две иностранные фирмы (см. схему 2). Первая в результате всех преобразований стала владельцем операционных компаний – магазинов и торгового дома, а вторая опосредовано получила в собственность объекты недвижимости. Такая двухуровневая структура гарантирует собственнику конфиденциальность.

Схема 2. Юридическая структура группы «Наше все!» после реформы

В структуре группы была сформирована классическая управляющая компания (УК). Эта бизнес-единица так же, как и иностранные фирмы, полностью принадлежит холдинговой компании, но зарегистрирована на территории РФ. Главная задача УК – операционное управление предприятиями группы. Создание управляющей компании также было продиктовано требованиями инвестора – «контроль над использованием инвестиций и операционной деятельностью». И на этом преобразования не закончились.

Группа отказалась от услуг индивидуальных предпринимателей. Все контракты между ИП и клиентами были расторгнуты и перезаключены на юридическое лицо – торговый дом. Сделано это было по нескольким причинам. Во-первых, финансовые результаты деятельности индивидуальных предпринимателей нельзя включить в консолидированную отчетность по МСФО, а во-вторых, с юридической точки зрения у владельца группы нет возможности контролировать активы, которые находятся во владении ИП.

В ходе реорганизации бизнеса было сокращено количество юридических лиц. Бизнес-единицы, выполнявшие идентичные функции, объединялись в рамках одной компании. Например, из нескольких магазинов, действовавших в одном регионе как абсолютно независимые предприятия, было создано одно общество с ограниченной ответственностью. В зависимости от конкретной ситуации использовались те или иные правовые формы реструктуризации: присоединение, слияние. Правда, в некоторых случаях подобное укрупнение было невозможно. Например, у магазина заключен долгосрочный со сторонним арендодателем, не имеющим никакого отношения к группе. Превращать такую торговую точку в подразделение другого юридического лица означало бы, что надо перезаключать договор. Но у руководства не было уверенности, что собственник помещения согласится сохранить прежние условия и не воспользуется ситуацией, чтобы, например, повысить арендную плату.

Торговая компания практически не претерпела никаких изменений. Единственное, о чем стоит сказать, в рамках этого юридического лица было создано подразделение, занимающееся централизованной закупкой товаров для всех магазинов. Это в свою очередь позволило несколько снизить цены на приобретаемые товары благодаря эффекту масштаба.

После того как все эти преобразования были завершены, номинальные владельцы магазинов (те самые доверенные люди собственника бизнеса) продали «свои» доли иностранной компании – «владельцу операционных подразделений».

Порядок в документах

Создание холдинга с прозрачными механизмами владения и управления должно сопровождаться принятием корпоративных документов, описывающих содержание этих механизмов, полномочия руководителей компаний и т.д. В случае с «Наше все!» это была достаточно кропотливая работа. Потребовалось разработать положения о советах директоров, ревизионных комиссиях, наблюдательных советах.

К тому же пришлось тщательно прописывать полномочия управляющей компании. От имени магазинов и торгового подразделения заключили с УК договоры на управление. Кстати, директоров этих операционных подразделений перевели на работу в управляющую компанию, где они получили статус управляющих. По сути, они продолжили руководить теми же бизнес-единицами, что и раньше, но уже под надзором генерального директора УК. И такие перемены для холдинга «Наше все!» пошли только на пользу. Дело в том, что до реформы в практике группы было два прецедента, когда директора магазинов злоупотребляли своими полномочиями (растрата, заключение крупных убыточных для бизнеса сделок, прием на работу родственников с завышенными окладами). Появление надзора позволило минимизировать риск таких нарушений.

Не обошлось и без формализации взаимоотношений между компаниями холдинга. Дело в том, что юридические лица, входящие в состав группы, взаимодействовали друг с другом намного более плотно, нежели это выглядело на бумаге. Для каждой подобной ситуации были составлены соответствующие договоры с необходимыми приложениями. Например, отдел продаж, сотрудники которого оформлены в одной организации, продавали товары, по факту принадлежавшие другой компании, разумеется, из числа предприятий холдинга. Для формирования четкой позиции по основаниям таких взаимоотношений были оформлены агентские договоры между этими юридическими лицами.

Другой пример – с рядом поставщиков были достигнуты договоренности о предоставлении бонусов и скидок, однако условия их предоставления и размеры юридически не были зафиксированы. Пришлось перезаключать контракты.

Практически полностью была переработана документация, закрепляющая трудовые взаимоотношения созданных компаний с коллективом – трудовые договоры, должностные инструкции, положения об отделах и пр. А особое внимание в ходе реформы было уделено оформлению топ-менеджеров.

Аудит оформления прав на объекты интеллектуальной собственности также стал неотъемлемым этапом подготовки холдинга к привлечению капитала. В случае с группой «Наше все!» это касалось в первую очередь товарного знака, который нужно было не только правильно зарегистрировать, но и зафиксировать права на его использование.

На практике же каждый из магазинов использовал единый для всего холдинга бренд, но не имел формальных оснований для этого. Для решения проблемы был разработан единый стандартный договор франчайзинга. Он был заключен между компанией – правообладателем, которая владеет товарным знаком, и магазинами.

Итоги проекта

Результат проведенных реформ – группа привлекла инвестора (инвестиционный фонд), который приобрел 25 процентов плюс одну акцию холдинговой компании.

По условиям заключенного соглашения инвестор также взял на себя обязательства по дополнительному финансированию бизнеса в соответствии с бизнес-планом. А владелец бизнеса получил право досрочного выкупа доли, проданной фонду, через три года по цене, которую определит независимая оценочная компания.

Таблица. Смета затрат на проект (укрупненно)

* Название группы в целях соблюдения конфиденциальности изменено на вымышленное. Любые совпадения с реально существующими предприятиями с подобными наименованиями случайны. – Прим. ред.

Фонды прямых инвестиций (далее — инвесторы) заинтересованы в приобретении акций компаний с хорошими операционными и финансовыми показателями, прозрачной структурой владения, а также минимальными юридическими и налоговыми рисками. Решающими аспектами при принятии решения об инвестировании являются именно коммерческие и финансовые характеристики бизнеса, однако неоптимальная структура владения бизнесом может существенно затянуть процесс привлечения инвестора, а в некоторых случаях даже снизить индикативную цену бизнеса.

В статье приведены типичные для российского рынка неоптимальные с точки зрения инвесторов варианты структурирования бизнеса, а также даны практические рекомендации относительно возможных направлений предпродажной подготовки.

Если компанией владеют физические лица

Физические лица — основатели бизнеса могут владеть акциями или долями российской компании-объекта инвестиций (далее — компания-объект). Такая структура владения является прозрачной и может характеризоваться отсутствием юридических рисков. Однако наличие акционеров-физических лиц имеет ряд недостатков. Во-первых, при продаже акций (долей) компании-объекта стороной договора купли-продажи акций будут физические лица, что затрудняет взыскание инвестором с продавцов тех или иных сумм (например, в следствие существенных нарушении продавцами условий сделки). Во-вторых, продавцы — физические лица, являющиеся российскими резидентами , должны будут уплатить налог на доход от продажи акций компании-объекта по ставке 13% , когда акции компании продают первоначальные акционеры, величина налоговых вычетов может быть равна минимальной установленной величине уставного капитала, оплаченной при создании компании, а сумма НДФЛ, подлежащего уплате акционерами-физическими лицами, может составить приблизительно 13% от рыночной стоимости продаваемого пакета акций.

Неуплата или неполная уплата НДФЛ физическим лицом – продавцом акций может стать основанием для оспаривания сделки купли-продажи акций налоговыми органами и привести к изъятию акций у инвестора.

Согласно действующему законодательству , возможно освобождение от НДФЛ дохода от продажи акций (долей) российской компании при условии, что на дату реализации (погашения) таких акций (долей участия) они непрерывно принадлежали резиденту на праве собственности или ином вещном праве более пяти лет. Однако, учитывая ограничения применения освобождения в части срока владения акциями, а также его распространение только на акции (доли), приобретенные после 1 января 2011 года, практическое применение указанного освобождения в ближайшее время не представляется возможным.

Учитывая изложенное, структура владения бизнесом, предусматривающая российскую или зарубежную холдинговую компанию, может быть более привлекательной для инвестора, чем прямое владение физическими лицами акциями компании- объекта.

РЕКОМЕНДАЦИИ: в ходе предынвестиционной подготовки следует рассмотреть возможность перехода от прямого владения физическими лицами акциями компании-объекта к целевой структуре, предусматривающей российскую или иностранную холдинговую компанию.

Объединение сегментов

В ряде случаев российские компании концентрируют несколько направлений бизнеса в рамках одного юридического лица. Деловой целью такого варианта структурирования может быть защита от недружественного поглощения высокомаржинального направления бизнеса, а также снижение налоговых обязательств (по налогу на прибыль и налогу на добавленную стоимость) путем суммирования финансовых результатов высоко прибыльных и убыточных видов деятельности .

Действующее законодательство предусматривает необходимость раскрытия информации по сегментам в бухгалтерской отчетности российских компаний- эмитентов публично размещаемых ценных бумаг, тогда как иные российские организации (кроме кредитных) вправе отказаться от раскрытия информации по сегментам. В этой связи на практике многие организации принимают решение не раскрывать информацию и не формировать финансовые показатели по сегментам.

Однако для инвестора может представлять интерес только высокодоходный (и/или быстро растущий) сегмент бизнеса, тогда как покупка акций компании, осуществляющей, в том числе, непрофильные и/или низкодоходные виды деятельности может быть неприемлемой. Отсутствие качественной информации о финансовых показателях целевого сегмента может потребовать существенных затрат на стадии проведения предынвестиционного финансового исследования и даже стать основанием для отказа инвестора от сделки.

Поэтому привлечению инвестора, как правило, предшествует перевод целевого сегмента бизнеса на отдельное юридическое лицо (например, путем реорганизации в форме выделения или перевода части бизнеса на новое юридическое лицо). Такая реструктуризация может быть проведена без возникновения дополнительных обязательств по уплате налогов, но может потребовать существенных временных и административных расходов.

РЕКОМЕНДАЦИИ: если предполагается привлечение инвестиций в отношение отдельного сегмента, подготовка качественной финансовая информация по целевому сегменту и/или предпродажное выделение целевого сегмента в отдельную компанию-объект могут существенно повысить шансы на успешное привлечение инвестора.

Функциональная специализация

Для ряда российских холдингов характерна специализация компаний, когда одни из них осуществляют операционную (торговую, производственную) деятельность, а другие владеют существенными активами (интеллектуальной собственностью, объектами недвижимости, производственными мощностями и др.). Основной деловой целью такого разделения является защита активов от коммерческих рисков, включая претензии покупателей, а также от рейдерских захватов.

Однако с точки зрения инвестора искусственное распределение бизнеса на несколько юридических лиц влечет за собой необходимость приобретения акций не одной, а нескольких компаний-объектов. Кроме этого, функциональная специализация влечет за собой необходимость установления отношений между компаниями группы в отношении использования активов и перераспределения денежных средств, что может привести к рискам трансфертного ценообразования.

В этой связи инвестор может быть заинтересован в консолидации бизнеса, являющегося объектом инвестиций, на уровне одного российского юридического лица (российской операционной компании) или консолидации владения функционально специализиованными компаниями на уровне единой холдинговой компании.

В частности, консолидация группы компаний с функциональной специализацией быть решена путем присоединения компаний группы продавца к одной из компаний, которая после завершения реорганизации станет объектом инвестиций. Присоединение само по себе не влечет за собой возникновение дополнительных налоговых обязательств и приводит к арифметическому сложению налоговых балансов присоединяемых компаний на уровне присоединяющей компании. Однако при присоединении одного юридического лица к другому правопреемником присоединенного юридического лица в части уплаты налогов признается присоединившее его юридическое лицо . То есть, все исторические налоговые риски присоединяемой организации переходят к присоединившей организации. Соответственно, если такие исторические риски значительны, присоединение не может считаться оптимальным направлением предпродажной подготовки. Поэтому прежде чем принимать решение о присоединении, следует, как минимум, оценить величину и природу исторических налоговых рисков реорганизуемых компаний.

В этой теме вы узнаете:

Цели организации есть конкретные конечные состояния или желательный результат , достижение которого представляется ценным и побуждает группу людей к совместной работе.

Марвин Вайсборд считает, что цель организации возникает в результате психологических переговоров между "что мы хотим делать" (наши ценностные ориентации, убеждения, удовлетворение, компетенция) и "что мы должны делать" (требования окружающей среды, жизненно важные потребности и т.д.). Эти переговоры происходит всегда, сознают это люди и обсуждают, или нет. Таким образом люди устанавливают приоритеты. Эти приоритеты определяют текущую деятельность организации. Если вышеуказанные переговоры велись бессознательно, то приоритеты могут быть выведены на основе того, на что люди тратят время, энергию и/или деньги, независимо от того, что они называют важным. Такого рода подход скорее всего является хорошим приближением того, "что мы хотим делать", временно замененным тем, "что мы вынуждены делать".

Люди испытывают разные чувства (в основном, беспокойство) по отношению к работе, к которой они не могут подойти рационально, если неясными остаются цели организации. Поэтому два критических фактора, для этой ячейки - это ясность целей и согласие относительно целей . Чем полнее реализованы эти факторы, тем меньше беспокойство.

Формулировка целей - это один из способов, с помощью которых организация борется с неопределенностью. Адекватное утверждение о целях всегда должно открывать возможность очертить границы, вне которых деятельность организации уместна или неуместна в данный момент и в данном месте. Правильно сформулированные цели позволяют выявить уникальные черты организации - то, что в формальном смысле отличает ее от всех других, включая ее конкурентов в данной области.

Питер Друкер (2000) полагает, что плохо определенные или чересчур широкие цели создают напряженные взаимоотношения с производителями и потребителями аналогичным образом. Они препятствуют фокусировке деятельности или концентрации, без которой организацию нельзя заставить работать. Организации хорошо работают, когда они (1) лучше , чем кто бы то ни было, выполняют определенные функции, в которых (2) заинтересовано достаточное число потребителей .

Постановка цели - "что мы делаем?" - всегда сопряжена с выяснением ограничений - "чего мы не делаем?" - от чего следует сознательно отказаться, чтобы сосредоточить свои усилия на главном. Цели и ограничения выполняют следующие основные задачи в управлении:

• сопоставление существующего состояния с желаемым;
• руководящие требования к действиям;
• критерии принятия решений;
• инструменты контроля.

Важность правильного выбора целей подчеркивает (2003) Игорь Альтшулер: "Начинающая компания никогда не добьется серьезного успеха, если не поставит перед собой сверхзадачу. Очень важно вынести цель как можно дальше за пределы фирмы, тогда персонал фирмы как бы борется против внешнего врага. Как только пропадает внешний враг, все начинают думать только о том, кому больше платят или у кого больше власти. Чем дальше вынесена цель для сотрудников, тем больше шансов у них превратиться в единую команду. Фирмы часто взрываются изнутри, потому что цель не вынесена за ее пределы, - побеждают местнические интересы".

Какими должны быть эффективные цели? В мировой практике менеджмента принята концепция SMART -целей ("умных", аббревиатура от Specific, Measurable, Achievable, Related, Time-bound):

• Specific - быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;
• Measurable - выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;
• Achievable - и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима;
• Related - соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя;
• Time-bound - определена на шкале времени по срокам ее достижения.

Кроме того, если организация хочет работать "умнее" (SMARTER ), то её цели должны отвечать еще двум параметрам, они должны быть:

• Evaluated - взвешенно оценены руководством в контексте процесса деятельности и достигнутых результатов; и
• Reviewed - цели должны периодически пересматриваться и корректироваться в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде организации. Например, это может быть связано с тем, что: меняется мода; создаются новые технологии; привычная практика устаревает; умирают старые рынки; возникают новые рынки; у людей меняются взгляды, вследствие чего они начинают по-другому думать о том, что делают и т.д.

Цели предприятия, как правило, весьма конкретны. Они должны быть:

• ясными, четкими и без возможности двойного толкования;
• сформулированы в терминах будущих состояний предприятия;
• соответствовать стратегии, политике, плану и процедурам предприятия;
• соответствовать компетентности персонала или полагать также и рост компетентности работников предприятия;
• содержательными и с элементом вызова, приглашающими к серьезной работе.

В процессе целеполагания - выбора и формулирования целей важно учитывать следующие аспекты :

• Характеристики и качество целей (сложность, достижимость, допустимые потери, срок достижения, актуальность, экологичность и т.д.).
• Ограничения - лидера, сотрудников, клиентов, конкурентов, общества. Проекции целей.
• Системность и этапность целей .
• Миграция целей. Ложные цели. Запасные цели. Подцели. Сложные (составные) цели. Примерка целей. Инкрустация целей.
• Функционально-технические и
• эмоционально-психологические свойства цели.

Коротко основные принципы целеполагания могут быть сформулированы следующим образом:

• Структурирование целей на основе ряда критериев (например, цели можно структурировать как минимум по трем критериям: по уровню обобщения или приоритетов (корпоративный, средний и оперативный уровень); по направлениям деятельности (финансовые, маркетинговые, разработка нового продукта, информационная оснащенность и т.д.); по направленности усилий предприятия (развитие, стабилизация). Такая многоплановость целей объясняется тем, что любое предприятие, как и любая экономическая система, в принципе является многоцелевым);
• Логическая стройность и непротиворечивость системы целей;
• Взаимодополняемость и взаимоподдержка целей различных уровней и различных направлений деятельности.

Цель организации выступает как единство мотивов, средств и результатов. Это значит:

• цель есть опредмеченный мотив (потребность)
• цель образуется при встрече мотивов со средствами (ресурсами, возможностями, условиями)
• понятие "цель" не тождественна понятию "результат". Достигнутая цель способна быть лишь частью результата.

Конкретно цели предприятия могут быть сформулированы в следующих категориях:

• увеличение доли рынка на... %;
• повышение объемов продаж на... %;
• увеличение темпов роста чистого дохода;
• увеличение доли собственного капитала до... %.
• выход на новые рынки сбыта;
• повышение качества производимой продукции;
• сокращение нормативных сроков обслуживания клиентов до... дней и т.д.

Г. Гольдштейн отмечал наличие связей между целями. Он выделял два типа связей:

• вертикальные (3 уровня: нижний, промежуточный и верхний или конечный);
• горизонтальные (5 типов соотнесенности: идентичные, комплементарные или взаимодополняющие, конкурирующие, антагонистичные и индифферентные).

Конкурентные и антагонистичные цели, как правило, вступают в конфликт, разрешение которого может быть сведено к четырем стратегиям:

• доминирование - полная реализация одних целей, за счет частичного или полного невыполнения других;
• переоценка значимости - выделение и реализация максимально значимых аспектов целей;
• разведение по сферам - обеспечение реализации целей в частных конкретных сферах;
• слияние - переформулирование проблемы, постановка цели с принципиально новой позиции, устраняющей имевшие место противоречия.

Важно отметить, что организация - это комплекс отношений, где действуют разные индивидуальные и коллективные субъекты, и у каждого из них есть свои цели, причем полностью они совпасть не могут. Более того между ними постоянно возникают противоречия. Организация есть объединение противоречий между целями, интересами, действиями ее участников. Можно выделить четыре источника целей в организации : (Пригожин А. , 2003)

• Собственник (или собственники).
• Бизнес (как деятельность в социальном контексте).
• Менеджеры.
• Персонал.

Соответственно, можно выделить десять групп возможного рассогласования целей в деловой организации:

1. Цели собственников - Цели собственников
   • Разные стратегии.
   • Разногласия по поводу ориентаций на статус или на прибыль.
   • Различие в приоритетах: текущая или стратегическая доходность.
   • Разногласия при распределении прибыли на разные цели.
   • Разные группы собственников.
2. Цели собственников - Цели бизнеса
   • Разногласия по поводу распределения прибыли на новое оборудование или на дивиденды акционерам.
   • Различие в приоритетах: капитализация или развитие бизнеса.
   • Собственники надрывают бизнес, экономя на нем.
   • Собственники не знают бизнеса, предъявляют нереалистичные требования к бизнесу.
   • Собственник заинтересован в каком-то клиенте, который для бизнеса убыточен.
   • Собственник закрывает бизнес.
3. Цели собственников - Цели руководителей
   • Затраты на управленческие технологии не понятны собственникам.
   • Разные пути развития бизнеса.
   • Центр прибыли - мой, центр затрат - твой.
   • Собственники засылают своих людей в руководство.
4. Цели собственников - Цели персонала
   • Тратить прибыль на дивиденды или на зарплату.
   • Собственники хотят отличных работников с малой зарплатой.
   • Условия труда и экономия.
   • Персонал - стабильность, собственник - изменения, реорганизация
5. Цели бизнеса - Цели бизнеса
   • Продажи с отсрочкой платежа некоторым клиентам и прибыльность.
   • Конфликт между направлениями бизнесов (из-за ресурсов, клиентов).
   • Оптовая торговля конкурирует с собственной розницей.
   • Либо рост, либо развитие клиентской базы.
6. Цели бизнеса - Цели руководителей
   • Бизнесу нужна динамика, а руководитель ориентирован на стабильность.
   • Бизнес нуждается в реорганизации, но для руководителей - это дополнительное напряжение.
   • Закрытие некоторых производств ради рентабельности бизнеса в целом.
   • Руководители отвлекают ресурсы от бизнеса на собственные нужды (увеличение управленческого персонала, представительские расходы, новую оргтехнику).
   • Ориентация на карьеру и возможности бизнеса.
7. Цели бизнеса - Цели персонала
   Бизнес требует квалификации, технологической дисциплины, некоторые работники сопротивляются.
   • Бессубъектность персонала как тормоз развития бизнеса.
   • Несовместимость личности и функции.
   • Бизнес требует средств на развитие, а персонал - на социальные программы.
   • Рентабельность бизнеса предусматривает увольнения.
8. Цели руководителей - Цели руководителей
   • Борьба руководителей разных служб за ресурсы статусы, полномочия.
   • Внутрифирменная конкуренция за клиентов.
9. Цели руководителей - Цели персонала
   • Руководители стремятся обеспечить собственникам доходность, подчиненные требуют роста зарплаты.
   • Спонтанное управление и требование порядка.
   • Руководители требуют полной отдачи, персонал работает по минимуму.
10. Цели персонала - Цели персонала
    • Частные группы интересов за счет других.
    • Противоречие интересов между: зарабатывающими и обеспечивающими подразделениями, закупающими и торгующими, инноваторами и консерваторами.

Корпоративное планирование предполагает различные уровни масштабирования. Тем не менее, даже на маленьких предприятиях редко формулируется только одна цель.

Современная концепция управления деловыми организации предполагает, что в конечном итоге, усилия менеджмента должны быть направлены на достижение главнейшей экономической цели - повышения стоимости бизнеса , которая складывается из двух составляющих - прибыльности операций и уровня использования капитала. Таким образом, руководство должно в первую очередь стремиться повышать доходы, снижать затраты, сокращать период оборачиваемости денежных средств, распродавать непрофильные активы и выводить вспомогательные функции на аутсорсинг.

Рис. 5.1. Схема повышения стоимости бизнеса

Вероятно, правильнее было бы сказать, что стремление к стоимости бизнеса - цель скорее собственника, чем самого бизнеса. Собственник (учредитель, инвестор) создает бизнес, приглашает руководителей или руководит сам, руководитель нанимает персонал. Все они являются источником организационных целей. Однако и собственник, и руководители, и персонал могут осуществить свои цели только через бизнес. А цель бизнеса телеономична , ибо бизнес существует только в расчете на клиента. Если у бизнеса нет покупателя его продукта, то бизнес исчезает. Отсюда следует, что основная цель бизнеса - создание, расширение и развитие клиентской базы. (Пригожин А. , 2003).

В целом, можно выделить три типа целей бизнеса :

• телеономические - уровень выживания;
• направленные - уровень стабильного функционирования в заданных условиях);
• устремленные - уровень проактивных действий.

Соответственно, каждый тип можно рассматривать в ряду значимых внутренних аспектов организации :

• уровни целеобразования;
• управленческие ценности;
• стили управления;
• методы управления;
• типы организационной культуры.

Условно это можно представить в виде таблицы:

Типы целей	Телеономия	Целенаправленность	Целеустремленность
Уровни целеобразования	"Встроенные цели", жизне-обеспечение (сохранение целостности, равновесия, прибыльность и т.д.)	"Настройка" на стабильные цели (тип клиентов, услуг и т.п.)	Способность к порождению новых целей, к изменению условий
Управленческие ценности	Самосохранение	Выбор из имеющихся вариантов	Изменение среды
Стили управления	Неактивный Поддержание равновесия и функционирования	Реактивный Адаптация изменениям среды	Проактивный Формирование среды (новых потребностей, услуг)
Методы управления	Контроль	План	Формирование образа будущего
Типы организационной культуры	Интеграция "все вместе"	Профессионализм. Качество работы	Идеология фирмы. Авангардные ценности и цели.

Для обеспечения эффективной работы, в организации следует время от времени проводить диагностику целей. Необходимо найти ответы на вопросы: между какими целями существуют рассогласования? Как соотносятся между собой все эти цели? Где основные противоречия? Между какими целями назревают конфликты? Каким образом проводить согласование этих целей?

Диагностика целей должна выяснить следующее:

• Соответствие целей. Насколько соответствует цель организации окружающей ее среде? Имеется ли достаточное число потребителей для обеспечения выживания организации?
• Ясность целей. Достаточно ли конкретно сформулирована цель, чтобы включать одни вещи и исключать другие?
• Согласие относительно целей. В какой степени люди демонстрируют в своем неформальном поведении согласие с декларированными целями?

Основная общая цель организации, выражающая причину ее существования - обозначается как ее миссия . Другие цели вырабатываются для осуществления этой миссия. Миссия организаций существует независимо от того, сформулирована она или нет. Это то, чем организация полезна окружающему миру, то полезное (продукты, услуги), чем организация обменивается с внешней средой для получения ресурсов, необходимых для собственного выживания. Миссия отвечает на вопрос - какова основная (общая) цель деятельности организации, четко выражающая причины ее существования, ее социальная значимость.

Ясные различия между миссией предприятия и ее целями может быть определена в терминах, следующих из четырех измерений:

• Временной аспект . Миссия не имеет временных критериев. Цели же всегда временны сами по себе и предполагают сроки, когда они должны быть достигнуты.
• Фокусировка. Миссия имеет направленность на внешнюю для предприятия среду, как, например, достичь признания или стать лидером в отрасли и т.д. Цели, напротив, чаще всего относятся к внутренним аспектам предприятия и выражаются в терминах использования имеющихся ресурсов для достижения конкретных внутренних показателей.
• Специфика. Миссия выражается в терминах, имеющих общий, относительный характер, относящиеся к образу предприятия, ее фирменному стилю и т.д. Цели, как правило, выражаются в терминах определенных результатов. Цели в принципе, предполагают их достижимость.
• Измеряемость . И миссия, и цели в некотором смысле, могут быть измерены. Но измеряемость миссии имеет относительно качественный характер, тогда как положения, утверждаемые в целях имеют абсолютный, количественный характер.

Миссии должна отражать следующие смысловые части:

• Задачи фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Иначе говоря, миссия должна показывать, какой предпринимательской деятельностью, каким бизнесом занимается фирма.
• Внешнюю среду фирмы , которая определяет ее рабочие принципы. Речь идет об общей среде, отраслевой среде, конкурентной среде и, может быть, локальной среде.
• Культуру организации , тот рабочий климат, который существует внутри фирмы и, соответственно, тип людей, которых привлекает этот климат.

Детальное описание этих аспектов дается в документе, который называется "декларация о миссии фирмы". Эта декларация включает следующие ключевые компоненты:

• Потребители: Кто является потребителями организации?
• Рынки: Где географически конкурирует организация?
• Продукты или услуги: Какие важнейшие продукты или услуги предлагает организация?
• Технологии: Что представляют собой базовые технологии, применяемые организацией?
• Экономические цели: Какую позицию занимает организация по поводу роста и прибыльности?
• Общая концепция организации: В чем состоят сильные стороны и конкурентные преимущества организации?
• Имидж: Какой общественный имидж желателен для организации?
• Философия: Во что верят в организации и в чем заключаются ее базовые ценности?
• Эффективность: Учитывает ли декларация о миссии пожелания ключевых групп влияния организации?
• Способность вдохновлять: Может ли декларация мотивировать людей?

Формулировка миссии должна отвечать ряду требований:

• Простота.
• Легкость передачи.
• Опора на факты - а не на раздумья и мечты.
• Ясно показывает, что делать, а чего не делать.
• Динамичность.
• Доступность на всех организационных уровнях
• Должна вызывать доверие.
• Однозначность, недопустимость разночтений.

Ограниченное толкование миссии отрицательно сказывается на способности фирмы гибко реагировать на изменения требований рынка. Расширенное трактование миссии может существенно снизить продуктивность использования ресурсов и в конечном итоге - привести к утрате конкурентного преимущества и банкротству фирмы.

Полное отсутствие миссии гарантирует фирме наличие все возрастающих проблем. Понятие миссии самым тесным образом связано с понятием конкурентного статуса фирмы. Оба понятия не противоречат и дополняют друг друга. Конкурентный статус фирмы отвечает на вопросы - как производить заявленный фирмой товар или услугу, какими средствами, чтобы сохранить конкурентное преимущество. И миссия, и конкурентный статус зависят от внешних факторов. Миссия формируется в предвидении будущих возможностей с целью сформировать требуемый для выживания фирмы стратегический потенциал (отражает ее ожидаемые или желаемые возможности). Конкурентный статус зависит от существующего у фирмы стратегического потенциала (ее существующих возможностей). Миссия должна обозначать цель, или, другими словами, давать прогноз развития общественных потребностей, критериев их оценки и социальной значимости. Основным элементом прогноза является идеал, который обозначает не просто то, что будет, а то, что должно быть, к чему надо стремиться. В конечном итоге прогноз становится предметом убежденности и веры.

Корректно сформулированная и описанная миссия организации является мощным инструментом бизнеса. Можно выделить три основные функции миссии - она:

• Дает общее представление о фирме (товары и услуги, клиенты и рынки, конкурентные преимущества и уникальность). Только по формулировке миссии покупатель или потребитель продукции фирмы может оценить приоритеты, которыми руководствуется данная фирма, а также оценить цели и направления ее деятельности.
• Способствует единению внутри фирмы и созданию корпоративного духа (делает ясным предназначение фирмы, формирует деловой климат, устанавливает степень соответствия сотрудников требованиям фирмы).
• Создает возможности эффективного управления организацией (база для разработки целей, стандарты для распределения ресурсов, конкретизация смысла и содержания деятельности каждого работника). Наличие миссии позволяет руководству компании определить то место, которое должна занять фирма на рынке и сформулировать свою стратегию достижения этого места; сотрудникам фирмы - почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижение высоких результатов; наконец, потребителям продукции компании - со вниманием и заинтересованностью относиться к фирме, которая может удовлетворить их разнообразные нужды и потребности, следить за продукцией фирмы. Товары и технологии могут меняться, а нужды и запросы рынка могут оставаться неизменными.

В качестве примера приведем формулировку миссии известной многонациональной компании Procter & Gamble:

• производить продукцию наивысшего качества и потребительской ценности, которая способствует повышению жизненного уровня людей в разных странах.
• создание организации и условий работы, привлекающих самых достойных людей, обеспечивающих наиболее полное развитие их талантов, свободный и вдохновенный труд на благо процветания дела, сохранение и развитие исторических принципов честного отношения к труду и правильности действий.
• успешное применение наших принципов поможет нам занять лидирующее положение наших товаров на рынке по доле и прибыли, что приведет к процветанию общего дела, рабочих и служащих, акционеров и обществ, где мы живем и работаем.

Миссия - это не только декларация приоритетов, но, что важнее, образ жизни, понимание окружающего мира и себя в нем компании и её сотрудников. Посмотрите как в глобальном масштабе может измениться понимание бизнеса при изменении формулировки миссии:

Реализация миссии и целей организации описывается в плане деятельности компании. Планирование может проводиться на всех уровнях: от деятельности исполнителя, до генерального плана развития организации и бизнеса.

Исторически системы планирования развивались в следующем порядке:

• Бюджетное планирование (начало 1900-х) - составление ежегодных бюджетов и контроль отклонений.
• Долгосрочное планирование (начало 50-х) - прогнозы, статистические модели, выявление тенденций и трендов. Предположение - что внешняя среда имеет собственную динамику.
• Стратегическое планирование (60-е годы) - здесь уже не предсказание будущего, а оценка стратегических альтернатив и динамическое управление ресурсами.
• Стратегический менеджмент (80-е годы) - нужно обеспечить достижение устойчивых конкурентных преимуществ (УКП). Компания создает свое будущее.
• Менеджмент изменений (XXI век) - нужно быть максимально гибкими: структуры, культура, мышление, сферы взаимодействия - важно уметь быстро изменять всё. Основная ценность - клиент, компания строит будущее в равноправном диалоге с ним. Основными объектами планирования являются компетенции организации и компетентность сотрудников. Стратегии имеют смысл только в краткосрочных периодах (до 3х лет).

Детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей принято называть стратегией . Ниже приведены ключевые особенности стратегии:

• В рамках стратегии рассматриваются только жизненно важные факторы, оказывающие качественное влияние на успех организации. Все прочие моменты остаются за рамками стратегической проблематики.
• Хотя стратегия разрабатывается по большей части высшим руководством, на ее реализацию должна работать вся организация и, прежде всего, руководители всех уровней управления.
• В основе действительно полезной и эффективной стратегии должны лежать перспективы всей организации, а не конкретных людей, хотя разделить их зачастую достаточно сложно.
• Стратегическое планирование - сложный, длительный и дорогостоящий процесс. Поэтому результаты стратегического планирования должны активно использоваться менеджментом.
• Наличие осознанной стратегии позволяет фирме определить свою индивидуальность, найти точку опоры, развивать свои особые внутренние ресурсы и возможности, добиваться отличия от конкурентов и обеспечивать особенно эффективное удовлетворение специфических потребностей и ожиданий целевых потребителей.
• Стратегия должна разрабатываться так, чтобы сохранять свою целостность на длительный срок. Этого можно добиться, когда стратегические планы являются достаточно гибкими и допускают модификацию и переориентацию, что в условиях современной бизнес среды, абсолютно необходимо.

Среди инструментов реализации стратегического плана принято выделять следующие:

• Тактика. Существует ряд отличий тактических планов от стратегических:
  • Тактические планы предназначены для достижения вспомогательных тактических целей.
  • Стратегические планы разрабатываются как документы, основанные на самостоятельных стратегических целях. Тактические планы разрабатываются всегда в развитие стратегических и не имеют самостоятельного значения.
  • Стратегические планы затрагивают стратегические ресурсы фирмы, т.е. дорогостоящие критически важные для успеха фирмы. Тактические планы, как правило, затрагивают ресурсы, которые легко могут быть приобретены на рынке и которые не являются критически важными для компании.
  • Если стратегия организации разрабатывается и утверждается на уровне высшего звена управления организации, то тактические планы, как правило, подготавливаются средним звеном и могут утверждаться высшим руководством.
  • Тактические планы, как правило, охватывают более короткие периоды времени, чем стратегические.
  • Результаты реализации тактических планов обычно проявляются быстрее, чем стратегических и очевидным образом соотносятся с конкретными действиями конкретных исполнителей.
• Политика - представляет собой общее руководство для действий и принятия решений сотрудниками организации.
• Процедуры - заранее разработанное описание последовательностей действий для принятия решения в ситуации конкретного типа.
• Правила - точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.
• Бюджеты - представляют собой инструмент для динамического управления входным и выходным потоками ресурсов с целью их балансирования.
• Задачи - предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена установленным способом в определенные сроки.
• Управление реализацией планов. Инструментами реагирования на отклонения хода реальных событий от плана являются средства оперативного управления выполнением планов. В 70-80-е годы популярность приобрел метод "Управления по целям" ? MBO, популяризированный Питером Друкером. Сущность МВО заключается в том, что руководитель делегирует задачи, "ведя переговоры о заключении контракта по целям" со своими подчиненными, не предлагая им подробную маршрутизацию движения в заданном направлении. Важен результат, а не деятельность как таковая. Этот метод, однако, уместен только в том случае, если фирма располагает компетентным высококвалифицированным персоналом. Он стимулирует инициативу и креативность сотрудников, однако требует значительного количества времени на адекватное согласование и документированное оформление процесса.

Как правило, планирование протекает в несколько этапов :

• Формулирование видения (гипотезы о будущем).
• Составление прогноза (насколько это видение реально).
• Составление плана (бюджета).
• Реализация плана.
• Учет и контроль результатов.
• Анализ результатов. Подведение итогов.

Стратегическое планирование начинается с формулировки видения . Видение - это идеальная картина будущего. Видение - это мечты и амбиции собственника, в которых отражены интересы общества.

Например, известный автопромышленник Генри Форд таким образом формулировал видение своего бизнеса: "Я построю автомобиль, доступный великому множеству людей. Его цена будет столь низкой, что любой человек, имеющий хорошую заработную плату, будет в состоянии купить такой автомобиль и вместе со своей семьей наслаждаться благословенными часами отдыха на огромных открытых просторах Божиих… Когда я завершу это начинание, каждый сможет позволить себе иметь автомобиль и будет его иметь. С наших дорог исчезнут лошади и мы дадим работу и хорошие заработки большому числу людей ".

Не менее интересно видение Уолтом Диснеем принципиально нового парка развлечений: "Идея Диснейленда проста. Это место, где люди обретают счастье и узнают новое. Это место, где родители и дети приятно проводят время вместе; место, где учителя и ученики открывают большие возможности познания и обучения. Там пожилые люди смогут утолить свою ностальгию по минувшим дням, а молодые - насладиться вызовами будущего. Там для всеобщего обозрения и изучения будут представлены чудеса Природы и чудеса, созданные Человеком. Диснейленд основан на тех идеалах, мечтах и суровых, но достоверных фактах, которые создали Америку и посвящен этим идеалам, мечтам и фактам. Уникальное оборудование Диснейленда позволит наглядно продемонстрировать эти мечты и факты, превратить их в источник отваги и вдохновения для всего мира. Диснейленд будет понемножку и ярмаркой, и выставкой, и площадкой для игр, и общественным центром, и музеем живых фактов, и местом, где можно увидеть красоту и волшебство. Он вберет в себя достижения, радости и надежды мира, в котором мы живем. И он будет напоминать и показывать нам, как сделать все эти чудеса частью нашей жизни ".

Видение может быть весьма конкретным, определяющим техническую сторону функционирования компании, как, например у компании Motorola: "Motorola мечтает о мире, в котором телефонные номера будут присваивать людям, а не местам; в котором маленькие, умещающиеся на ладони устройства позволят людям поддерживать связь друг с другом, где бы они не находились; в котором новые средства коммуникаций смогут передавать зрительные образы и данные так же просто, как и голоса ".

На стадии составления прогноза применяется множество различных методов. Одним из наиболее распространенных является метод сценарного планирования. Сценарное планирование - это метод построения альтернативных вариантов будущего развития внешней среды предприятия, позволяющий руководителям осуществлять анализ и принимать стратегические решения в условиях неопределенности. Сценарии позволяют компаниям думать, отталкиваясь от будущего, они отвечают на вопрос: каким образом компания может попасть в воображаемое будущее, сделать его реальным.

Выделяют семь шагов развития сценариев :

• Идентификация проблемы. Перечень ключевых вопросов.
• Идентификация основных факторов и тенденций (определенных и неопределенных), их взаимозависимость
• Ранжирование факторов по важности и приоритетности
• Выбор логики сценариев. Матрица основных факторов. Описание сценариев.
• Анализ основных факторов в рамках каждого сценария
• Анализ последствий. Чувствительность параметров. Зоны инвариантных решений.
• Выбор индикаторов и признаков для контроля

Среди наиболее распространенных ошибок сценарного подхода можно выделить следующие:

• Все сценарии строятся на базе одной переменной
• Высшее руководство не участвует в разработке сценариев
• Построенные сценарии заведомо не равноценны
• Слишком много сценариев
• Излишняя детальность
• Отсутствие индикаторов, контрольных показателей

На этапе бюджетирования , руководство организации составляет детальный бизнес-план, в состав которого входят следующие разделы:

• Вводная часть, цель и суть проекта.
• Анализ положения дел в отрасли.
• Смысл предлагаемого проекта.
• Анализ рынка, рыночных сил, возможностей и угроз.
• План маркетинга: анализ потребителей, каналов сбыта, описание комплекса маркетинга, оценка экономических факторов, формулировка уникального торгового предложения и т.п.
• Производственный план.
• Организационный план: анализ сильных и слабых сторон организации, план потребностей в человеческих ресурсах, описание систем управления, мотивации и контроля.
• Степень риска и компенсационные мероприятия.
• Финансовый план: потребности в денежных средствах, распределение денежных потоков, финансовые результаты.
• Приложения.

Существует определенный скептицизм относительно успешности реализации бизнес-плана? Август Шеер считает, что "Рыночные процессы протекают настолько быстро, что составленный на три года бизнес-план, как правило, не имеет шансов быть реализованным в первоначально составленном виде".

Поэтому более существенными критериями являются:

• Перспективы роста сегмента рынка, в котором предприятие хочет работать.
• Степень новизны первичной идеи, потому что она свидетельствует о принципиальной способности учредителей к генерированию идей
• Управленческая квалификация учредителей

Если эти три критерия оцениваются положительно, то можно говорить об успешности проекта. Бизнес-план представляет собой скорее формальную страховку для банков или инвесторов связанного с риском капитала.

Дуайт Эйзенхауэр - генерал армии США, ставший впоследствии президентом, говорил: "План - ничто, планирование - все", подчеркивая тем самым огромную значимость систематизации информации в процессе планирования и важность гибкости (умения отойти от плана) управленцев.

Успешное развитие компании приводит по многим причинам к усложнению различных аспектов ее бизнеса. Как правило, становится сложнее организационная структура головной компании, создаются или приобретаются филиалы и дочерние организации. В результате происходит преобразование компании в холдинг, а это ведет, в частности, к увеличению и усложнению ее внутреннего документооборота. Положительная динамика продаж продукции, товаров и услуг сопровождается увеличением количества контрагентов и ростом наполнения внешних информационных потоков. Развитию бизнеса компании также сопутствует изменение стратегических целей и задач. Перечисленные факторы наряду с некоторыми другими приводят к изменению приоритетов в управлении бизнесом по мере его роста.

Изменение приоритетов в управлении бизнесом

Если для управления небольшим бизнесом необходимо организовать ведение на всех участках бухгалтерского и налогового учета, предусмотреть формирование регламентированной отчетности, а также ведение оперативного учета текущей деятельности в нужных разрезах с возможностью получения необходимых данных для принятия управленческих решений, то для компании с холдинговой структурой этого уже недостаточно.

Цели быстро развивающихся компаний зачастую предусматривают освоение новых территориальных сегментов рынка, выпуск новых видов продукции, диверсификацию бизнеса и т.д. Достижение растущим холдингом с разветвленной структурой поставленных целей предполагает решение задач по формализации стратегии группы предприятий, по созданию гибкой системы управления холдингом, по привлечению инвестиций и требует наличия консолидированной корпоративной финансовой отчетности.

Корпоративная финансовая отчетность позволяет владельцам холдинга, кредиторам, инвесторам, аудиторам и другим внешним и внутренним пользователям получить цельное представление о состоянии бизнеса группы компаний. Она также используется для принятия взвешенных и аргументированных управленческих решений. Формирование корпоративной отчетности при этом должно происходить в приемлемые сроки и выполняться с допустимыми издержками на ее подготовку.

В то же время существует ряд обстоятельств, которые препятствует своевременному получению адекватной корпоративной отчетности. Разные хозяйствующие субъекты холдинга, как правило, применяют разную учетную политику. При этом приведение всех субъектов к единой учетной политике не всегда экономически целесообразно, а в некоторых случаях, например для предприятий, находящихся под юрисдикцией иностранных государств, просто невозможно. Кроме того, разные предприятия, входящие в холдинг, могут применять разные системы для автоматизации учета и управления.

В результате, как показывает практика, задача формирования корпоративной финансовой отчетности требует наличия квалифицированных работников и внешних консультантов, а также новых современных средств автоматизации.

Помимо формирования корпоративной отчетности актуальной задачей для российских холдингов является также внедрение таких современных управленческих и информационных технологий, как бюджетирование и сбалансированная система показателей. Использование бюджетирования позволяет распределить ресурсы хозяйствующего субъекта во времени оптимальным образом. Применение сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) позволяет с помощью простых и понятных ключевых показателей эффективности KPI (Key Performance Indicator) преобразовать стратегические цели холдинга в оперативный план деятельности отдельных предприятий, подразделений, а также основных работников холдинга и контролировать их достижение.

Намерение собственников холдинга получить инвестиции, необходимые для реализации длительных проектов, или, например, повысить капитализацию компании с целью ее дальнейшей продажи в некоторых случаях приводит их к решению о первичном размещении акций компании на фондовой бирже – к решению о выходе на IPO (Initial public offering).

Подготовка к выходу на IPO подразумевает в обязательном порядке обеспечение прозрачности бизнеса и публичности компании. В рамках решения этой задачи возможно понадобится проведение реструктуризации компании с целью перехода от существующей структуры к юридически прозрачной и экономически обоснованной. В условия подготовки к IPO входят формирование консолидированной финансовой отчетности холдинга по российским и международным стандартам (МСФО), а также ее аудит, внедрение современных корпоративных стандартов управления и другие требования.

Для решения многих задач, из числа описанных выше, фирма "1С" предлагает программный продукт "1С:Консолидация 8". Данный программный продукт позволяет автоматизировать сбор и централизованное хранение отчетов бизнес-единиц, входящих в холдинг, консолидацию управленческой и бухгалтерской отчетности. С его помощью можно реализовать бюджетное управление как отдельными компаниями, так и группами компаний. Программа позволяет трансформировать отчетность, сформированную по одним стандартам, в отчетность по другим стандартам – РСБУ, МСФО, US GAAP и т.д.

Структура холдинга, периметры консолидации

Перед началом процесса консолидации необходимо определить структуру подчиненности бизнес-единиц, входящих в холдинг, и получить таким образом представление об организационно-хозяйственных связях между ними. На следующем этапе нужно задать периметр консолидации, другими словами определить совокупность бизнес-единиц, для которых будет сформирована консолидированная отчетность.

Структура холдинга может быть различной и зависит от специфики деятельности, а также от способов решения задач управления. Например, в простейшем случае структура холдинга может представлять собой материнскую компанию и несколько подчиненных ей дочерних предприятий. Такая структура обеспечивает прозрачность владения и относительную простоту контроля владельцев над всеми предприятиями холдинга.

В холдинге с более сложной структурой дочерние предприятия могут быть связаны отношениями взаимного владения. Во многих из них также могут присутствовать доли миноритарных акционеров. Эти обстоятельства усложняют консолидацию отчетности.

Кроме того, интересы бизнеса могут требовать обобщения данных по организациям, сегментированным по разным признакам – отраслевым, региональным и т.д. Перечень организаций, включенных в периметр консолидации, также может зависеть от пользователей, для которых составляется консолидированная отчетность.

Интересы развития бизнеса могут потребовать использования гибкой структуры управления, которая отличается от организационной. В этом случае может появиться необходимость в консолидации отчетности не только юридических лиц, но и филиалов, обособленных подразделений и центров финансовой ответственности (ЦФО). При этом ЦФО могут быть различных видов – центры инвестиций, центры доходов, центры затрат и центры прибыли.

Программный продукт "1С:Консолидация 8" разработан с учетом требований, предъявляемых современным бизнесом, и его можно использовать для консолидации отчетности во всех случаях, описанных выше.

В программе предусмотрена разработка отчетных форм для бизнес-единиц – организаций в составе холдинга, филиалов, ЦФО и т.д. "1С:Консолидация 8" позволяет описать различные аспекты организационно-финансовой структуры группы – состав бизнес-единиц, иерархическую структуру подчиненности, применяемые по отношению к бизнес-единицам методы консолидации, а также состав собственников и доли их владения бизнес-единицами группы.

Определяются периметры консолидации – группа, субхолдинг, отраслевой или географический сегмент. В одной информационной базе можно поддерживать несколько периметров консолидации. Это позволяет выполнять консолидацию поэтапно, формировать отчетность по сегментам и т.д. Рассчитываются доли полного владения каждой организационной единицы периметра со стороны владельцев периметра консолидации, при этом учитываются такие сложные доли владения, как косвенные и встречные.

В зависимости от реальной степени контроля над отдельными предприятиями со стороны группы в программе используются различные методы консолидации – "Полная консолидация", "Метод долевого участия" и "Пропорциональная консолидация".

Периметры версионируются. Это позволяет хранить историю приобретений и выбытий компаний в составе холдинга. При консолидации "Отчета о прибылях и убытках" принимаются во внимание приобретения и выбытия отчетного периода. При этом значения показателей на дату приобретения или выбытия регистрируются или соответственно исключаются из расчета.

В случае если на предприятиях холдинга используется различная учетная политика, то для отчетов, полученных от них, применяются разные правила обработки. Данные правила определяются для отдельных организационных единиц или для периметров и содержат алгоритмы трансформации и консолидации отчетности.

Управление эффективностью бизнеса

Динамичное развитие российских холдингов требует качественной системы управления. Современная практика управления использует множество концепций и подходов, направленных на повышение эффективности, на обеспечение роста и развития бизнеса. Одним из таких подходов является бюджетирование.

Сегодня бюджетирование представляет собой управленческий инструмент контроля и планирования ресурсов, выраженных в исчисляемых показателях, предназначенный для достижения стратегических целей компании.

Внедрение бюджетирования предполагает разработку бюджетной модели и регламентов ведения бюджетов. Базисом для построения бюджетного процесса является финансовая структура. Важно отметить, что финансовая структура не повторяет организационную. Центрами финансовой ответственности могут быть как отдельные предприятия, так и агрегированные бизнес-единицы, объединяющие предприятия по определенному признаку.

Программа "1С:Консолидация 8" позволяет создать финансовую структуру исходя из стратегии развития компании. Предусмотрен ввод бюджетов в виде таблиц, т.е. близким и понятным для нефинансовых участников бюджетного процесса способом. Поддерживается импорт данных в разных форматах из различных автоматизированных систем.

Для достижения стратегических целей собственников часто используется подход, предусматривающий декомпозицию главной цели. Пример возможной декомпозиции главной цели "Рост чистой прибыли на 30%" приведен на рисунке.

Декомпозиция цели "Рост чистой прибыли на 30%"

В процессе декомпозиции для каждой цели иерархического дерева целей в численном виде указывается ключевой показатель эффективности, к которому надо стремиться.

В методической модели бюджетирования, включенной в версию программы "1С:Консолидация 8 ПРОФ", приведены примеры ключевых показателей эффективности KPI, формулы их расчета и бизнес-процессы, позволяющие автоматически контролировать их достижение. Состав KPI, приведенный в бюджетной модели, может быть изменен в соответствии со стратегическими целями компании.